Влияние политики государственного регулирования на экономическую ситуацию

В рыночной экономике регулирующий потенциал государства ограничен. Правительству необходимо располагать достаточным количеством эффективных методов регулирования и ясно представлять себе их возможности, характер воздействия на цели.  Голландский экономист Я.Тинберген разрабатывая теорию государственного регулирования, определил проблемы целей экономической политики. Он настаивал на включении в целевую функцию государства восьми элементов:  

 - объем государственных расходов;  

 - темп изменения реальной заработной платы;  

 - уровень занятости;  

 - индикатор распределения доходов;  

 - размеры инвестиций;  

 - совокупный спрос;  

 - уровень производства;  

 - сальдо платежного баланса.  

Сейчас на практике многие правительства ограничиваются постановкой и решением меньшего количества стратегических задач. Чем сильнее экономика и эффективнее работающие в ней рыночные механизмы, тем больше государство переключается на обеспечение условий для нормального ее функционирования и возрастает действенность ее политики.  

Комбинация разных форм регулирования со стороны государства с приоритетом хозяйствующих субъектов в экономической деятельности обеспечивает достижение общего равновесия на макроуровне - равновесия спроса и предложения.  

Рассмотрим существующую экономическую ситуацию и эффективность некоторых инструментов политики государственного регулирования:  

 - налоговой политики;  

 - политики государственных расходов;  

 - регулирование рынка труда.  

Отсутствие взвешенной, реалистической концепции выхода Украины из экономического кризиса, разработанной на основе определенной экономической теории, усложняет процесс макроэкономического регулирования посредством налоговой политики.  

Отсутствие решения проблемы на концептуальном уровне:

 - приводит к нестабильности налоговой политики;  

 - обусловливает использование налогов не в качестве регулирования экономических процессов, а в качестве средства мобилизации доходов в госбюджет, т.е. в их фискальной функции.  

В последние 2-3 года в налоговой политике две основные задачи:  

 - обеспечить доходную часть бюджета реальными доходами для стабильного финансирования;  

-              удержать дефицит бюджета на определенном уровне;

Основными экономическими факторами, отрицательно влияющими на состояние накопления доходной части бюджета являются:  

 1) высокий уровень бартеризации экономики – от 40 до 60%;  

 2) постоянный рост дебиторской и кредиторской задолженности, выросшей в течение года соответственно в 1,5 раза и в 1,3 раза, что образует около 70% налоговой задолженности;  

 3) постоянная задолженность по заработной плате (на 1.06.1998г. -  5,6 млрд. грн.).  

 4) невыполнение показателей государственного бюджета - за 4 месяца 1998г. доходная часть выполнена на 70%, налоговая задолженность с начала года возросла в 2,4 раза.  

Глубочайший платежный кризис проявляется в значительной деформации макроэкономического кругооборота, когда материальные потоки перестают коррелировать с обслуживающими их потоками финансовыми. А в системе циркуляции финансовых потоков наблюдается замещение либо бартером, либо взаимными зачетами.  

Анализ действия налоговой системы показывает, что:  

 - общий объем начислений на фонд заработной платы в условиях платежного кризиса, отсутствие оборотных средств и кредитных ресурсов достиг такого размера, при котором уплата налогов подталкивает к переходу в “теневую экономику”;  

 - все законодательные акты сложны, избежать ошибок при их применении ни в состоянии никакой плательщик;  

 - каждый законодательный акт предоставляет невероятное количество “дыр” и соответственно возможностей для уклонения от налогообложения;  

 - государство неспособно создать систему эффективного выявления таких правонарушений.  

Действующая налоговая система эксплуатирует легального налогоплательщика, истощая его финансовые резервы и загоняя его в нелегальные положение. 

                Принятие Налогового кодекса — один из шагов на пути внедрения в отечественную систему налогообложения нового подхода, базирующегося на американской системе "налоговых компромиссов". На практике это будет означать, что государство, сделав уплату налогов малообременительной обязанностью, за ее невыполнение будет примерно наказывать. 

                Украинский вариант "налогового компромисса" включает в себя, во-первых, Налоговый кодекс с отчетливо либеральными фискальными правилами, но чрезвычайно жесткой системой налогового администрирования. Второй элемент — закон о контроле над расходами (в США, Германии и некоторых других европейских странах контроль дополняется декларированием расходов).  Украина вынуждена добавить в эту систему также закон об амнистии капиталов и указ Президента о борьбе с отмыванием доходов. Взятые вместе, они позволят государству дотошно отслеживать денежные потоки в стране, дабы не обложенные налогами суммы не всплывали в виде многоэтажных коттеджей и шикарных лимузинов. По крайней мере, безнаказанно… 

Новый Налоговый кодекс, прежде всего, регламентирует резкое снижение налоговой нагрузки. Значительно сокращен перечень налогов, их ставки уменьшены в среднем на треть. Не может не радовать налогоплательщиков (а точнее, бухгалтеров) и тот факт, что с принятием Налогового кодекса утратят силу 174 закона и свыше 2,5 тыс. нормативных документов. Правда, как отмечает председатель ГНАУ Николай Азаров, для эффективного применения Кодекса на практике понадобится разработать и внедрить порядка 200 новых нормативных актов (но это, несомненно, лучше, чем 2,5 тысячи!). 

Отдельный раздел Кодекса посвящен несколько непривычному для нас "налоговому администрированию", собственно, и олицетворяющему принцип "кнута и пряника". В качестве пряника плательщикам предлагается необременительное налогообложение. И если у кого-то это "угощение" не вызовет особого аппетита, в дело вступит "кнут". "Неплательщиков ждет жесткая ответственность, — предупреждает Азаров, — например, арест активов. В основу предусмотренных Кодексом мер по наведению платежной дисциплины положен принятый парламентом в первом чтении законопроект "О платежах", разработанный народным депутатом Сергеем Терехиным".  

Сам автор законопроекта охарактеризовал документ, продублированный административным разделом Кодекса, как сложную систему, основной задачей которой является реализация справедливой апелляционной процедуры: "Налогоплательщик должен иметь равные права со сборщиком налогов. Убрав картотеку, запретив бесспорное списание и установив имущественную ответственность, мы сменим презумпцию виновности плательщика презумпцией невиновности". Относительно последнего остаются некоторые сомнения, но в случае реализации предлагаемых мер, уплата налогов, очевидно, покажется самым вкусным пряником. 

Совершенно здраво рассудив, что бывалого украинского налогоплательщика никаким "кнутом" серьезно напугать нельзя, государство решило стимулировать почитание Налогового кодекса с помощью одного нехитрого приспособления. "Механизм, заложенный в трех документах — законе об амнистии капиталов, законе о контроле над расходами и указе о борьбе с отмыванием денег, — говорит Азаров, — и послужит тем самым комплексом мер, который будет гарантировать необходимую для запланированного наполнения бюджета собираемость налогов". 

Принцип действия этого механизма председатель ГНАУ вкратце описал так: тот, кто воспользуется возможностью, предоставленной законом об амнистии капиталов, и легализует свои накопления, уплатив всего десятипроцентный налог, сможет в дальнейшем спокойно пользоваться официально "отмытыми" деньгами по собственному усмотрению. Государство гарантирует, что информация об этом патриотическом шаге останется конфиденциальной и не будет использована во вред бывшему "теневику". Тот же, кто не захочет вовремя раскрыться, окажется в очень неприятном положении. Все обнаруженные с помощью системы контроля над расходами деньги "неизвестного происхождения" будут изыматься в доход государства.  

Избежать ошибок при определении "чистоты" капиталов Украине поможет сотрудничество с международными "антитеневыми" организациями, например, с FATF (Международная организация финансовых действий), к которой наша страна планирует присоединиться уже в ближайшее время. О серьезности намерений государства свидетельствуют и упомянутые Азаровым 200 "теневых" дел, уже ведущиеся и лишь ожидающие законодательного закрепления соответствующих норм. 

Хотя нарисованная картина и выглядит весьма устрашающе, представить себе, как удрученные "теневики" с мешками грязных денег понуро выстраиваются в очередь к банковским окошечкам, все же не удается. Успешность этого начинания многие оценивают крайне скептически.  

Например, ряд народных депутатов едины во мнении, что система "налоговых компромиссов" у нас работать не может. "Любой, кто заявит себя миллионером, — прогнозирует Геннадий Балашов, — попадет под шквал проверок. Богатый человек неуязвим для власти, а значит, опасен. И власть будет искать способ его "укротить". Наше налоговое законодательство создано для того, чтобы держать человека на коротком поводке. И новый Налоговый кодекс, несмотря на все его положительные стороны, в этом отношении ничего не изменит". 

Нельзя игнорировать и позицию МВФ относительно условий легализации капиталов. А она достаточно категорична: льготную ставку "налога на отмывание" в размере 10% Фонд считает неприемлемой. По мнению экспертов МВФ, налоговые изъятия для легализуемых доходов должны находиться на уровне ставок обычных налогов, иначе легально платить налоги, снова-таки, будет невыгодно.  По крайней мере, за весь период действия закона об амнистии найдется достаточно желающих увести свои реальные доходы в "тень", чтобы затем легализовать их с уплатой заниженного до 10% налога.  

Введение тотального контроля над расходами граждан вряд ли сможет существенно способствовать наполнению государственной казны. Впрочем, рядовым гражданам, если верить Азарову, бояться нечего — председатель ГНАУ лично заверяет, что карающий меч контроля над расходами не затронет 97—98% населения. В зону особого внимания попадут лишь расходы на приобретение корпоративных прав (в том числе и на объекты приватизации), недвижимости и прочие крупные покупки, стоимость которых не совпадает с задекларированными покупателями доходами…  

Таким образом, введение контроля над расходами в наших условиях скорее следует рассматривать как политическую, а не финансовую меру. В политико-экономических соревнованиях этот механизм реально может оказаться одним из самых серьезных аргументов. "Пойманному на расходах" придется быстро попрощаться с карьерой, так как собранные в рамках положений указа о борьбе с отмыванием денег и преданные огласке сведения нанесут его репутации непоправимый ущерб. И именно такое утилитарное назначение отечественного варианта системы "налоговых компромиссов" лучше всего вписывается в постоянно усиливающуюся тенденцию к укреплению позиций госаппарата и росту влияния "административного фактора". 

Но при таких подходах однозначно наблюдается значительная интенсификация экономической преступности.  Ведь единственным возможным реальным путем получения сверхприбылей является предпринимательская деятельность без уплаты налогов. Для неуплаты налогов существует реальная экономическая подпочва, самим же государством и установленная. 

Логика правительства в фискальной политике Украины ориентирована на нужды текущего момента. Непринятие мер или смены налоговой политики государства говорит о том, что оно смирилось с тем, что экономика слабо реагирует на изменение налогового законодательства и отдает только то, что способна отдать. К налоговому регулированию присоединяется политика государственных расходов.  

Как известно, на общую экономическую конъюнктуру осуществляет влияние государственная политика стимулирования через государственные расходы на инфраструктуру. Расходы на обслуживание внешнего и внутреннего долга Украины практически съедают все доходы госбюджета. На реальный сектор экономики не остается ничего. Первостепенную роль в структуре государственных финансов Украины играет рынок государственных долговых обязательств.  

Рынок государственных заимствований является одновременно: 

 - основным источником погашения дефицита госбюджета и крупной статьей затрат;  

 - важным источником пополнения валютных резервов и угрозой стабильности национальной валюты;  

 - достижением исполнительной власти и мишенью для критики со стороны оппозиции.  

Чрезмерная доходность ОВГЗ, обусловила формирование классической финансовой пирамиды. Текущая экономическая ситуация уже в 1998 году отразилась в низком кредитном рейтинге Украины международным агентством Moody‘s - B2

 В основу определения столь низкого уровня рейтинга были положены:  

 - значительная внутренняя задолженность;  

 - быстрый рост внешних долгов;  

 - постоянное негативное торговое сальдо;  

 - утрата международных резервов, названные как принципиальные ограничительные факторы экономического развития.  

Проблемы регулирования рынка труда являются производными от общего экономического курса и отдельных его составляющих (налоговой, инвестиционной, кредитно-финансовой политики и т.д.), метаморфозы на рынке труда оказывают огромное обратное воздействие на состояние экономики в целом (прежде всего за счет стимулирования потребления и производства).  

Именно на рынке труда происходит взаимоувязка экономической (обусловленность стоимости и спроса на рабочую силу потребностями эффективного оборота капитала) и социальной (зависимость движения капитала от степени социальных гарантий защищенности рабочей силы) составляющих рыночного способа хозяйствования в силу того, что базисными подсистемами рынка труда является сфера занятости и доходы населения, самые, что ни на есть социально значимые сегменты экономики. Сегодня в области рынка труда мы сталкиваемся с комплексом проблем, связанных с реализацией нынешнего экономического курса. Снижение номинальных инфляционных показателей за счет кредитно-финансовой стабилизации сопровождается ростом ”инфляционного потенциала” в виде задолженности по заработной плате.  Возрастающая задолженность является основным препятствием роста реальных заработных плат и фактором роста скрытой безработицы.  

В последние годы ускорился процесс роста официальной безработицы в стране. Главный источник уменьшения занятости - сокращение рабочих мест на предприятиях в связи с реорганизацией, ликвидацией предприятий и сокращением штатов.  

Спад экономической активности также определяет значительные объемы вынужденной неполной занятости, это и отпуска по инициативе администрации, и не полный рабочий день - на начало 2000 года около 5 млн. работников имели такую ситуацию.  Стабилизация фонда оплаты труда и уменьшение численности работников стали причинами увеличения реальной заработной платы. Также влияние на рост оказало увеличение доходов населения в теневом секторе (увеличился расход населения на покупку иностранной валюты). Сдерживающим фактором улучшения ситуации на рынке труда выступает инвестиционная политика правительства, одно из промежуточных целей которой является повышение занятости населения. Сопоставление реального объема внешних инвестиций с темпами падения совокупного объема фонда оплаты труда в структуре ВВП говорит об отсутствии позитивных результатов проводимой политики.  

Реальный уровень занятости доходов населения позволяет сделать вывод о том, что значительная часть граждан Украины окажется перед лицом решения своих проблем “в частном порядке”. Ситуация характеризуется предельной размытостью и сочетанием разноречивых тенденций. Снижение государственных социальных гарантий в сфере рынка труда (гарантии занятости, защиты от безработицы, минимального уровня дохода) не сопровождаются компенсирующими мерами, стимулирующими предпринимательство и рост доходов населения.  

Стоит ли упорствовать правительству в избранной стратегии, в ожесточении методов ее проведения, есть ли перспективы у нее оказаться успешной? Ведь если инструменты проведения политики “ломаются” при соприкосновении с объектом. Невольно стоит задуматься о целесообразности и эффективности применения прежних инструментов экономического регулирования.  

В связи с неблагоприятным развитием ситуации с получением кредитов от международных финансовых организаций и углублением имеющихся противоречий в топливно-энергетическом комплексе выполнение "Программы приватизации-2000" приобретает для правительства особую актуальность, так как средства, получаемые от инвесторов, являются одним из немногих дополнительных источников бюджетных поступлений. До недавнего времени ситуация для ФГИ и правительства в этой области складывалась довольно благополучно. По итогам первого полугодия план приватизации на текущий год был выполнен практически наполовину, и это вселяло определенный оптимизм в правительственных чиновников, ответственных за приватизацию. Однако к началу осени объемы поступлений от приватизации не увеличились и к настоящему времени лишь немногим превышают 1,2 млрд. грн. учитывая то, что к концу 2000 года, усилиями правительства и ФГИ, данная сумма должна быть увеличена практически в два раза (объем бюджетных поступлений от приватизации составляет 2,5 млрд. грн.), выполнение данной задачи представляется достаточно проблематичным. Отметим, что пессимистические прогнозы в отношении перспектив выполнения "Программы приватизации" отнюдь не беспочвенны. Более того, динамика последних событий связанных с приватизацией отдельных предприятий показывает, что неблагоприятные для правительства тенденции в приватизационной сфере могут усилиться.  Катализатором этого процесса может стать ухудшение отношений между Кабмином и парламентом, в котором сосредоточена основная часть отраслевых и региональных лоббистов. Для противодействия их влиянию серьезных и действенных аргументов у правительства пока что не нашлось. Хотя попытки изменить ситуацию в нужном для себя направлении и правительство, и ФГИ предпринимают. Однако, необходимая для таких действий согласованность в решениях, принимаемых Кабмином и ФГИ, наблюдается далеко не всегда. Так, в конце августа правительством было принято постановление (№1339), согласно которому из ранее утвержденного перечня предприятий, подлежащих досрочной приватизации в текущем году, были исключены ОАО "Турбоатом" (75,22%), ОАО "Хартрон" (74,56%), ОАО "Северный ГОК" (50%), ОАО "Никопольский завод ферросплавов" (50%) и ОАО "Полтавский автоагрегатный завод" (50,95%). Тем не менее, на минувшей неделе ФГИ было принято решение о проведении коммерческих конкурсов по продаже 25,22% пакета акций ОАО "Турбоатом", 49,46% пакета акций ОАО "Хартрон", а также 25% пакета акций ОАО "ММК им. Ильича" и 50% пакета акций Херсонского НПЗ. Сопоставление данных решений указывает на вполне определенную несогласованность в действиях ФГИ и Кабмина, трактовать которую можно по-разному. В первую очередь в отношении харьковских предприятий, которые фигурируют в обоих перечнях, а именно ОАО "Турбоатом" и ОАО "Хартрон".  Сомнений в том, что приватизация ОАО "Турбоатом" - крупнейшего в СНГ предприятия энергетического машиностроения будет проходить сложно, не было ни у представителей ФГИ, ни у экспертов фондового рынка. Особенно после неудачного опыта продажи блокирующего пакета акций СП "АМП", которое, как известно, в последствии от него отказалось.  Ссылка на этот факт стала одним из наиболее серьезных аргументов руководства предприятия, последовательно и настойчиво отстаивающего вариант приватизации предприятия трудовым коллективом в счет оборудования, которое ОАО поставляет для реконструкции днепровского и Днестровского каскада. Другим, не менее весомым, аргументом менеджеров предприятия является судьба 4% пакета акций предприятия, который несколько раз перепродавался друг другу владеющими им оффшорными компаниями. Третьим аргументом, используемым руководством ОАО "Турбоатом" для отстаивания собственной точки зрения, является недопустимость передачи контроля над предприятием в руки инвестора, действующего в интересах зарубежных компаний - конкурентов "ОАО "Турбоатом". Несколько позже появилась и другая альтернатива, озвученная заместителем председателя бюджетного комитета Верховной Рады, членом парламентской комиссии по вопросам приватизации И.Богословской (фракция "Трудовая Украина"). Отмечая, что в условиях конкурсной продажи акций предприятия, предложенных ФГИ, нет требований, которые бы "отсеяли спекулянтов" и гарантировали бы развитие производства на ОАО "Турбоатоме" и, считая, что в связи с этим "блокирующий пакет может перейти к лицам, заинтересованным не в развитии предприятия, а в получении доступа к его валютным активам", И.Богословская неоднократно и публично заявляла о необходимости изменения условий конкурса. При этом в качестве примера для подражания было предложено использовать опыт и наработки, полученные при приватизации ОАО "Николаевский глиноземный завод", особенно в части создания конкурсных условий, гарантирующих приход на предприятие стратегического инвестора. Если отбросить осведомленность И.Богословской в вопросах приватизации ОАО "НГЗ", приобретенную в период оказания юридических услуг одному из прежних составов руководства "НГЗ", находящейся под контролем депутата фирмой, и принять во внимание ее нынешнюю фракционную принадлежность, предлагаемый вариант можно считать ориентированным на приход стратегического инвестора для ОАО "Турбоатом" из РФ. Данный вариант, для руководителей предприятия вряд ли приемлем, так как лишает их экономической и управленческой независимости.  Однако, для руководства Харьковской облгосадминистрации (глава О.Демин), имеющей опыт плодотворного сотрудничества с российскими партнерами в энергетической сфере (создание "энергоострова") и заинтересованного в развитии проекта по строительству в области алюминиевого завода (инвестобязательство компании "Украинский алюминий", контролирующей ОАО "НГЗ"), российский или "пророссийский" инвестор на ОАО "Турбоатом" также интересен. Особенно, с учетом того, что наряду с российским холдингом "Русский алюминий" и запорожской "Украинской металлургической компанией", одним из соучредителей "Украинского алюминия" является АКИБ "Укрсиббанк" (г. Харьков), который благодаря этому смог "отобрать" одного из VIP-клиентов в лице ОАО "НГЗ" у Первого украинского международного банка (ПУМБ). Притом, что сила влияния ПУМБа в Украине известна далеко за пределами Донбасса. Не исключается заинтересованность Харьковской облгосадминистрации и в приходе аналогичного инвестора на ОАО "Хартрон", специализирующееся на производстве систем управления для баллистических ракет, используемых РФ для выведения на орбиту спутников и других космических кораблей, а также на производстве систем управления грузовых и научных модулей и стыковочных узлов орбитальных космических станций.  Отметим, что политическое влияние региональной элиты Харьковской области за последнее время стремительно возросло и парламенте, и в Администрации Президента. Красноречивым свидетельством этого может служить пролоббированное в высших эшелонах власти решение о создании в области зоны со специальным режимом инвестирования. Считаться с укреплением позиций еще одного регионального источника влияния Кабмину приходиться все чаще, а препятствовать ему все реже. Не исключено, что падение сопротивляемости правительства такому региональному влиянию обусловлено совпадением интересов руководителей местной исполнительной власти, части парламентских фракций составляющих костяк парламентского большинства (НДП, "Трудовая Украина") и российских компаний, заинтересованных в обретении контроля над стратегическими украинскими предприятиями. Во всяком случае, в отношении приватизации ОАО "Хартрон" последовательно отрицательно высказывались лишь представители Национального космического агентства Украины, голос которых правительством был услышан, а ФГИ фактически проигнорирован. Кроме того, исключение Кабмином из перечня предприятий, подлежащих досрочной приватизации, ОАО "Северный ГОК" и ОАО "Никопольский завод ферросплавов" также не выглядит случайным. Так, как 50%-й пакет акций первого предприятия находится в управлении АКИБ "Укрсиббанк", а 50%-й пакет акций второго – в управлении банка "Кредит-Днепр" (входит в структуру компаний "Интерпайп", контролируемых одним из членов фракции "Трудовая Украина" В.Пинчуком). Отметим, что в данном случае решение ФГИ не противоречит постановлению Кабмина. В этом прослеживается определенная стратегия, направленная на частичное удовлетворение приватизационных интересов отдельных групп политического влияния с одновременным ужесточением политики, проводимой в отношении других. Возможно, что сценарий "разделяй и властвуй" сможет помочь правительству в реализации приватизационных планов. Вместе с тем, с политической точки зрения это будет весьма рискованный шаг, так как искусственное создание "трещин" в парламентском большинстве нелояльными к правительству группами влияния приветствоваться не будет, усилив их противодействие Кабмину в Верховной Раде. К тому же, помешать такой практике может дефицит времени, отпущенного Президентом самому правительству.  Тем не менее, шаг в данном направлении правительством сделан. И то, что к конкурсной продаже предлагается контрольный пакет акций ОАО "ММК им. Ильича" дополнительное тому подтверждение. Как известно, в конце прошлой сессии парламентом был принят в первом чтении законопроект "Об особенностях приватизации ММК им.Ильича", предложенный депутатом из Фракции "Возрождение регионов" С.Матвиенковым. Согласно данному законопроекту предприятие должно быть приватизировано трудовым коллективом, что вступает в явное противоречие с решением принятым ФГИ. Все это предвещает обострение отношений между правительством и поддержавшими законопроект парламентариями по данному вопросу, на которое правительство, судя по всему, идет настолько же сознательно, насколько последовательными были бизнес-структуры контролируемые отдельными членами фракции "Возрождение регионов" и сочувствующие им бизнесмены из донецкого региона, способствующие "провалу" приватизационного конкурса по продаже акций ОАО "Харцызский трубный завод". Справочно. Большую часть экспортных поставок продукции ОАО "Харцызский трубный завод" осуществляет, пользуясь посредническими услугами корпорации "Индустриальный союз Донбасса".  Индикатором устойчивости отмеченной нами тенденции, могут стать не только события связанные с приватизацией облэнерго (активное участие в которых со стороны фракций СДПУ (о) и "Возрождение регионов" весьма вероятно), но и конкурсная продажа ОАО "Запорожский алюминиевый комбинат". Предприватизационная подготовка предприятия проходила при участии в качестве советника Raiffeisen Investments. Пока, на публике идут PR-баталии, направленные на "завышение" цены пакета со стороны американской компании Kaiser Aluminum and Chemical Corporation (в чем заинтересовано и ФГИ, и правительство, и сам инвестор, и руководство предприятия) и "занижение" цены со стороны холдинга "Русский алюминий". Данные компании являются наиболее вероятными зарубежными инвесторами для ОАО "ЗалК", содействие в приватизации которого могут оказать одной из конкурирующих сторон, попавшие в опалу у приватизационного ведомства политические силы, имеющие самостоятельные интересы в отрасли. Все это предвещает серьезную публичную и закулисную борьбу за предприятие, в результате которой приватизационный процесс может быть саботирован. От этого, не выиграют ни Кабмин, ни американский инвестор, а руководство ФГИ окажется перед еще одним фактом, подтверждающим угрозу невыполнения плана приватизации, со всеми вытекающими из этого последствиями для себя, бюджета и правительства в целом. Политический ресурс для предотвращения такого развития событий, на сегодняшний день, у правительства недостаточный.  

полная информация предоставлена на сайте:

http://siac.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=146&Itemid=59

КОРПОРАТИВНЫЕ МЕТАМОРФОЗЫ. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДОЛОГИИ АДИЗЕСА.

Профессор Ицхак Адизес,
эксперт в области повышения 
эффективности ведения бизнеса
 и правительственной деятельности.

Компания, которая функционирует на развивающемся рынке и стремительно рас­тет, вскоре может обнаружить, что сама ее структура сдерживает рост. В этом случае нужна серьезная реорганизация, которая затронет все подразделения. Как проводил такие изменения в соответствии с методологией Адизеса концерн «Европродукт» - читайте в этой статье.

Я всегда много думал о том, что может быть долго­срочным конкурентным преимуществом для компа­нии. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-нибудь книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Mastering Change» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, - не смог оторваться. Начал читать вече­ром, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отве­чает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли страте­гический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию, президента консалтинговой компа­нии RAYTER Inc). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10% компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90% - не могут. И мы попали в эти 90%, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) - и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотруд­никам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприя­тия. Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power  - полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега-«Антошку» - но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что если мы назначили ответственного - все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, - самые лучшие, и развивать их.

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновав­ший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: а почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку - и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директо­ром Института, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество с Адизесом. Это был конец 2004 года.

  

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры ком­пании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача - определить PIP’ы (Potential Improvement Point - потен­циальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать.

Затем PIP’ы классифицируются по шести парамет­рам, и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя.

  

 Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет воз­можностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количе­ства возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой, и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку осно­вателя - потому что решения, как правило, прини­мались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось «узким местом», из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету.

Первый из них - синдаг, а последний - разработка системы вознаграждений. Это четкий путь для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

11 шагов к расцвету

В общем виде процесс так называемой организационной терапии Адизеса выглядит следующим образом:

Шаг 1. Проведение организационной диагностики.

На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». В ходе диагностики участникам процесса нужно определить наиболее важные потенциальные точки улучшения (PIP) компании и установить ее положение на кривой жизненного цикла, а затем составить список приоритетов по решению PIP’ов.

Шаг 2. Формирование команд (SYNERTEAM’ов) и обучение интеграторов.

Для выявления и преодоления межфункциональных проблем (таких как конфликты, между подразделениями, пересечение зон ответственности и т.д.) нужно сформировать достаточное количество команд. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное - чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот шаг критически важен - руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы.

На этом же этапе обучаются интеграторы - люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Сейчас он курирует все процессы, целыми днями занимается тем, что интегрирует команды. Благодаря нему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

После завершения этого этапа у сотрудников компании должно возникнуть ощущение, что они способны свернуть горы для того, чтобы справиться с порученными им заданиями. В компании должна зародиться атмосфера взаимного уважения и доверия.

Шаг 3. Создание РОС (Participative Organisational Council - участвующего организационного совета) и исполкома.

Это, по сути, совет топ-менеджмента для развития компании и решения текущих проблем.

Шаг 4. Определение организационной миссии.

На данном этапе участники процесса изменений собираются вместе для того, чтобы обсудить, каким должно быть будущее компании. Формулировка миссии должна включать в себя определение рынков и клиентов, которых будет обслуживать организация, анализ сильных и слабых сторон ее маркетинга, производства и дистрибуции. Стоит также попытаться предвидеть, какой будет внутренняя и внешняя среда и как она сможет повлиять на деятельность компании.

Шаг 5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии.

Эта фаза - кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Четыре предшествующие ей - это подготовка, а шесть последующих - имплементация. Это одна из самых сложных стадий, потому что командам сотрудников предстоит выбрать оптимальную, по их мнению, структуру - такую, которая способствовала бы дальнейшему развитию компании.

Шаг 6. Тестирование новой структуры, распределение ответственности, внедрение финансовой подотчетности.

На этом этапе команды определяют и уточняют обязанности, за которые отвечают те или иные подразделения. А также проверяют, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять эти функции. Также именно на этой стадии внедряется программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System), которое позволяет четко отслеживать прибыльность каждого подразделения.

Шаг 7. Привлечение к процессу изменений всех сотрудников компании.

Это своего рода каскадирование: опускаемся вниз от топ-менеджмента компании внутрь каждого доходоприносящего подразделения.

Шаг 8. Установление целей и формирование бюджетов.

На этом этапе компания готовит свои ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и отдельные сотрудники ставят перед собой цели на будущий период.

Шаг 9. Составление долгосрочного стратегического плана.

Его предназначение - увеличить рыночную долю компании, выявить новые возможности на рынке, повысить прибыльность.

Шаг 10.«Заражение» каждой организационной единицы методологией Адизеса.

Топ-менеджмент компании разрабатывает план - как интегрировать все подразделения компании в корпоративную миссию, видение и стратегию. Каждое подразделение выявляет свои проблемы и составляет расписание - когда они будут устранены, и кто будет отвечать за это.

Шаг 11. Разработка системы вознаграждений.

Поощрение сотрудников должно быть тесно связано с результатами их работы, а те, в свою очередь, - с результатами деятельности компании. Топ-менеджменту нужно собраться вместе с сотрудниками и решить, как выстроить такую систему, которая учитывала бы степень достижения целей подчиненными и то, как оно влияет на деятельность организации в целом.

Пройдя все эти 11 шагов, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

Структура по Адизесу - то, что дает компании возмож­ность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоро­стью 60 км/ч, а на шоссе, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

До изменений наша огрструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали рабо­тать с Адизесом, структура выглядела так: помимо голов­ного офиса в Одессе, существовало четыре филиала - в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объемы продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления находились в руках пяти разных людей, находящихся на расстоя­нии 400 км друг от друга. Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало - все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить языком витаминной теории - в организации абсолютно отсутствовал витамин А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций.

Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») - потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора филиала была равносильна его закрытию, потому что уходил бы он со всеми своими связями и контактами. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла.

На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный про­цесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелены­ми») подразделений (розница - «Антошки», бутики - «Даниели» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, нахо­дящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди - более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений.

Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение - был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте.

Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть - на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.

Адизес говорит, что доходоприносящие подразде­ления и должны быть на разных стадиях жизненного цикла - это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразде­ления, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений - держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразде­лениями), а потом - «красными украшениями» (раз­деленными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения скон­центрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распре­деляются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике - глобальные решения (например, переезд на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы - например, об изменении зарплаты местного персонала, могут решаться и на местах.

Очень важно, чтобы доходоприносящие подразделе­ния осознавали, что без сервисных им будет сложно функционировать. Если значимость «красных» подраз­делений не будет признаваться, это может привести к узурпации власти доходоприносящими, к тому, что они начнут формировать у себя внутренние структу­ры, дублирующие «красные» отделы (свой маркетинг, свой НR. и т.д.). Понятно, что для компании это будет непомерная нагрузка. Чтобы этого избежать, надо убедить «зеленых» в ценности «красных». Мы над этим сейчас очень серьезно работаем. Все, что воз­можно, - оцифровываем.

Правда, в стареющих компаниях приоритет должен быть несколько иной. Так, изначально Адизес приду­мал разделение на «зеленых» и «красных» с целью не допустить доминирования последних, что характерно как раз для организаций, приближающихся к старости. Практически во всех аристократических и бюрократи­ческих компаниях всю власть удерживают финансисты, юристы и служба безопасности. Поэтому в них так трудно что-либо менять - никто не хочет терять свою власть.

Если «зелеными» подразделениями Адизес советует управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых они находятся, то «красные», согласно его методологии нужно распределять по «витаминам» (ролям). Основная идея заключается в том, что нельзя смешивать в одном подразделении краткосрочные (Р и А - продуцирование и администрирование) и долго­срочные (Е и I - предпринимательство и интеграция) витамины. Такой подход кардинально отличается от классического, когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и R & D объединены «под одной крышей».

Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделе­ния очень отличаются друг от друга. Прежде всего, тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие - на краткосрочную. Например, отдел продаж - на достижение краткосрочных целей, основной витамин у него - Р. А маркетинг в первую очередь должен думать о том, какими будут рынок и спрос завтра, то есть главный витамин у него - Е. Если их объединить (как это зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится к про­ведению статистического анализа продаж и выполнению других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и для других подразделений. Поэтому Адизес предлагает разделить их таким образом:

■ маркетинг отделить от продаж;

■ производство - от инженерного отдела и R & D (когда они входят в состав одного подразделения, то R & D и инженеры играют вспомогательную роль, вместо того чтобы разрабатывать долгосрочные проекты);

■ отдел кадров - от HR-подразделения (HR-отдел должен заниматься долгосрочным развитием сотруд­ников, отдел персонала - увольнениями, ведением документации и другими текущими делами);

■ бухгалтерию - от финансов (традиционно в компа­нии и финансами, и бухгалтерией заведует финан­совый директор. Адизес говорит, что должно быть два руководителя.. Один (у которого преобладает витамин Е) мыслит проактивно и формирует бюджет, предсказывает денежный поток, работает над тем, чтобы составлялись реалистичные и выполнимые планы. А второй (с преобладающим витамином Р) отвечает за бухгалтерию).

Мы в своем процессе реструктуризации уже подошли к тому, чтобы разделить обслуживающие подразде­ления по такому принципу. Мы над этим работаем и думаем, что уже в скором времени сможем разделить, в частности, бухгалтерию и финансы.

На сегодняшний день у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь -«красных».

 Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения - $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги распределятся между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия, и что кон­кретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20%, и нам для этого нужен такой-то бюд­жет». Если розница согласна - бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing - это миро­любивый процесс, когда руководители собираются и между собой договариваются о разделении бюджета.

Если же они не договорились полюбовно, то суще­ствует система taxation - то есть я имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюд­жета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких слу­чаях, когда не получается договориться, мы с руководи­телем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина - превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40%, а у вас - на 80%. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности - ответствен­ность «зеленых» подразделений за общую прибыль­ность компании.

Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing - давайте сделаем 100-процентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов - такой, IT - такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая об общей прибыльности компании. Допустим, розница приносит $1 млн. и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т.д., - ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений - общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т.п. полтора миллиона - и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетиро­вание и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!», - это позитивно для компании.

Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розни­цы, сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому.

В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен фор­мироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет, исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором явля­ется объем заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много - мы скорее запланируем меньшие продажи.

Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили спе­циальное программное обеспечение Адизеса (APTAS). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыль­ность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ:

1. Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеле­ные» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

2. За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что зна­чительно повышает ответственность исполнителя.

3. Программа обеспечивает прозрачность: всем понят­но, кто что делает, сколько зарабатывает и как рас­пределяются расходы. Таким образом, усиливаются влияние и мотивация менеджеров, реально влияю­щих на результат.

4. Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10%).

Система вознаграждений - финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как возна­граждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграж­дали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделе­ния одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки.

Поэтому подход Адизеса (сначала - наведение пол­ного порядка, а уж только потом - разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза - что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

У нас система вознаграждений делится на внутрен­нюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение под­разумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним воз­награждением зачастую является сам творческий про­цесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент - профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом.

Что касается внешнего вознаграждения, то оно вклю­чает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами - кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное, в свою очередь, состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учиты­ваем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть дан­ной программы заняла у топ-менеджмента полных 5 дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема.

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду - «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру - той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показа­телей, по которым отслеживаем, успешно ли развива­ется компания. Они разделены на четыре группы - по четырем «витаминам». Первым идет Р - здесь очень хорошим результатом считается решение 80% PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80% своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее - «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности - прибыль. В 2007 году компа­ния выполнила план по прибыли на 89%. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компа­нии, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80% оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т.д.

Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо - сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому, что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, чем те, которые позволили собственнику построить организацию «с нуля». Мне Ицхак помог достичь моей главной цели - сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно дальше развивать бизнес.

 Автор: Владислав Бурда, собственник и президент концерна «Европродукт»

Бизнес-издание: Украинский журнал «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» (№8, 2008)

Маркетолог Томас Гэд: Задача бренда – достучаться до наших сердец

Известный маркетолог Томас Гэд поделился своим способом привлечения лояльных потребителей, а также проанализировал несколько украинских брендов, пишет "Forbes".

Наши 8-10 человек

Современный мир кишит информацией, нужной и ненужной. У людей при этом возникает вполне естественное желание скрыться от этого потока. Получается, что технический прогресс с присущей ему способностью продуцировать все больше данных и человечество, старающееся оградить себя от них, движутся в противоположных направлениях.

Вспомните, сколько друзей у вас в социальных сетях. Двести, триста, возможно, тысяча? А теперь подумайте, со сколькими из них вы регулярно общаетесь, как много из них вас по-настоящему интересуют? Данные моих (да и не только) исследований показывают, что в среднем это всего 8-10 человек. Так или иначе, вся ваша жизнь вращается вокруг этой маленькой группки.

Вполне закономерно, что вы, более вероятно, заинтересуетесь тем, что заинтересовало кого-то из вашего ближайшего окружения. То же касается и информации о продуктах или услугах. Поэтому бизнес использует все возможные способы, чтобы через эти группы из 8-10 человек проникнуть в жизнь каждого из нас.

Для этого компании готовы пойти на все, провести кучу исследований, измучить фокус-группу сотнями вопросов. Хотя на самом деле необходимо задать только один: готовы ли вы посоветовать этот товар своему другу? Все – ответ на этот вопрос и покажет отношение человека к бренду. Соответственно, ориентируясь на такой результат, бренд с большей вероятностью станет успешным.

Когда-то на этом принципе удачно сыграл автомобильный бренд "Mini Cooper". Они выпустили новую модель и собирались начать масштабную рекламную кампанию, завесить все огромной наружной рекламой, пустить ролики по телевидению... Но потом решили потратить весь рекламный бюджет на людей. Они обеспечили настолько хороший сервис и дополнительные привилегии тем, у кого уже была машина "Mini Cooper", что те просто не могли не посоветовать ее своим друзьям и близким. Последние же, видя все это, поневоле задумались над покупкой именно этого автомобиля.

Брендинг в четырех измерениях

Для построения и анализа эффективности бренда я придумал свою четырехмерную модель, так называемый 4D брендинг (от D – dimension, измерение). Ее можно использовать для создания нового бренда или для оценки уже существующих. В сущности, эта модель четырех измерений позволяет компаниям разработать собственный уникальный бренд-код, мыслительное поле бренда, которое будет ретранслироваться на потребителей. Делая акцент на каком-то из них, производители могут активировать соответствующую сферу существования человека.

Итак, модель 4D брендинга включает 4 измерения: функциональное, социальное, ментальное, духовное.

Функциональное презентует особенности конкретного продукта, то, какую выгоду потребитель может из него извлечь. Примером такого позиционирования может быть "Nokia". В определенный момент компания решила делать акцент на удобном интерфейсе, простом меню, разобраться в котором смог бы каждый. Подчеркнув одну из функций своего продукта, она фактически стала ассоциироваться с легкостью в использовании. Из украинских брендов в данную плоскость попадает "Наша Ряба", которая предложила не замороженную, а охлажденную курятину, тем самым выдвинув на первый план свою функциональную характеристику.

Социальное измерение определяет, каким образом бренд соотносится с человеком внутри общества, то есть как бренд может сыграть на существующих взаимоотношениях в группах или же самостоятельно построить их. Так, благодаря инициативе "I love Ukraine" "Киевстар", сформировав движение под патриотичным лозунгом "Поделись своей любовью к Украине", заработал себе имидж национальной компании, которая заботится о стране.

Ментальное измерение обращается к индивидуальности каждого человека, связывается с ним напрямую. Дорогой и качественный автомобиль, как правило, повышает самооценку. Поэтому "Rolls-Royce" и может продавать уверенность в себе за большие деньги.

Духовное измерение касается ценностей, стоящих за брендом. И если продукт или услуга окружены ценностным ореолом, то потребители, покупая их, получают что-то намного большее, чем то, за что они заплатили. Хороший пример – украинская минеральная вода "Моршинская". Создатели этого бренда акцентируют внимание на том, что каждому человеку на протяжении рабочего дня нужно обновление, подзарядка для хорошего внешнего вида и продуктивной деятельности. Таким образом, они предлагают решать существующую проблему конкретным способом – пей воду, освежайся и набирайся сил.

Каким бы важным ни казался брендинг, интереснее всего то, что он прекрасно мог бы существовать и без огромных усилий компаний и производителей. Разве потребители сами не смогли бы разобраться в качестве продукта, вложить в него свой смысл и отдать предпочтение какой-нибудь торговой марке? Конечно, смогли бы. Но это явно не в интересах производителя, правда? Ему нужно, чтобы клиенты выбирали именно его продукт или услугу, только за ними выстраивались в очередь. Собственно, поэтому производители, претендующие на лидерство, всегда тратили и продолжают тратить уйму времени и денег на построение своего бренда.

Украинские перемены "для малого бизнеса"

Низкое качество украинского бизнеса, его непрофессионализм и работа по-наитию, малограмотность - и это большинство украинского предпринимательства!!! Сегодня надо бороться за его развитие!  Вместо этого -  отмена упрошенной системы налогообложения? Отмена упращенки бьет ниже пояса пусть малограмотному, но Предпринимателю. Его роль незаменима для украинской экономики!  Такая политика скорее объясняется желанием удовлетворить требования внешних инвесторов, которые заходят на рынок  на своих условиях. Украинцам придется перестраиваться на жизнь по-новому. Возможно будет "больно". Скорее всего, экономя время подготовки перемен, "Шоковая терапия" будет  незаменима. Теперь предприниматель всерьез задумается о том, ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГ,  КОНКУРЕНЦИЯ, и МЕНЕДЖМЕНТ персонала; и то и другое по сей день субъективно определяется собственником. Жаль, что много времени потратили на неэффективное управление страной, и не вырастили свой малый украинский бизнес. Кажется время вышло и будем следовать указаниям "старшего брата".  Лед тронулся... Глобализация Товарищи!!

Украинским революционерам и сочувствующим, посвящается...

Мы живем в замечательное время - Время перемен! Многие с любопытством наблюдают за происходящим, а некоторые с чувством знания дела громогласно доказывают свои теории и обоснования о большой политике и маленьких амбициях украинского народа. Не буду критиковать за субъективизм и близорукость многочисленных представителей народной мудрости, а вот немного научной статистики и теоретических основ не помешает. 

Из психологии управления... Думаю это можно приобщить к теме "О событиях в Украине"...